Planejamento evita transtornos em empresa familiar, diz especialista

Sucessões em empresas familiares que terminam em tragédias, cisões, pranto e ranger de dentes são comuns a ponto de povoar até as telenovelas. Se a mesa de reunião é confundida com o sofá de casa e as relações pessoais e profissionais se misturam além dos limites, a trama é, na certa, digna de Janete Clair. Mas, quando esse delicado momento da transição é bem cuidado, algumas dessas empresas conseguem aproveitar a dança de cadeiras para dar um salto nos negócios. Justamente a troca de postos de comando, processo que deve ser encarado seriamente pelas empresas, é o que vai determinar se o negócio continua, melhora ou fecha as portas mesmo.

“A transição dá certo quando no comando há pessoas dispostas a rever papéis, estimular o processo de mudança e dar espaço para os jovens, que, por sua vez, devem ter disposição para o aprendizado, esforço e envolvimento”, destaca Maria Tereza Roscoe, gerente coordenadora da Parceria para Desenvolvimento de Acionistas (PDA) da Fundação Dom Cabral, espécie de curso para herdeiros – que, na verdade, envolve todas as gerações interessadas na transição. As posturas de quem vai ceder a cadeira da presidência e de quem vai passar a se sentar nela são igualmente importantes, segundo a especialista. Atualmente, o curso, que dura 18 meses, acompanha o processo de 108 empresas mineiras.

Na descrição do curso, a página da PDA na internet abusa dos jargões corporativos para comunicar que “a partir da troca de experiências entre os participantes e aportes conceituais, em encontros mediados pela FDC, avós, pais, filhos, tios, sobrinhos, herdeiros, sócios e acionistas buscam um alinhamento de percepções, responsabilidades, prerrogativas, direitos e estratégias adequadas às suas famílias e empresas”. Tudo isso ao lado de um belo lírio-branco.

Mas nem tudo são flores no processo, conforme a professora do curso ressalta: “Existem casos de empresas que chegam aqui à beira de uma cisão, mas felizmente tem crescido a consciência de que um trabalho preventivo é mais adequado, compreendendo a transição como processo estratégico”. Não confundir as reuniões do PDA com terapia familiar é prerrogativa. “O nosso foco é na família enquanto família empresária, no trato com o ambiente organizacional e as mudanças de comando. Mas é claro que existem sobreposições, digamos, que temos de considerar no processo”, explica Roscoe.

Das 60 empresas que formam o conselho Fiemg Jovem, da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais, voltado para empresários até os 40 anos, 80% são herdeiros que já passaram, passam ou ainda vão experimentar o processo de assumir a cadeira de presidência – e aí há um peso extra: todas elas estão na primeira transição. É aquela entre a geração que fundou o negócio e a próxima. O presidente do conselho, Daniel Junqueira, da Consita Construtora, diz que é justamente aí que mora um dos pontos críticos da transição: “Substituir alguém incompetente deve ser mais fácil. Mas substituir o cara que criou aquilo tudo (no caso, o pai dele, José Maria Meireles Junqueira, de 67 anos), e que sabe da empresa como ninguém, é bem mais difícil”. Daniel tem esperança: “Está no sangue dele. E espero que no meu também”.